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中国有句俗语，叫“铁打的营盘，流水的兵”，将其中主角换一换，即公司是不变的，员工则可以随意撤换。不少管理者由此提倡狼性企业文化，不讲员工感情，只要员工做完、做好工作上的“本分事”就行。在这样的企业文化下，上至高管中层，下至普通员工，都感觉无形的压力，却又说不清“狼文化”究竟对企业来说是对还是错。
北京大学公共经济管理研究中心教授林国荣，分析解读了狼文化对企业的影响。如果将企业比喻成一部汽车，那么高层，老总是方向盘，中层是排挡器，员工才是引擎。你如何能以狼文化对待自己的引擎呢？更换或大修引擎对汽车的影响都是不言而喻的。Clear role，Clear Goal(清楚自己的角色和目标)，这是从员工到企业老总都必须准确掌握的。
魔鬼在细节之中，一线员工决定细节
方向盘的指令，通过中层的排挡器作用传达给引擎，只有引擎的工作状态良好，指令才能被正确贯彻，车子前行才能顺利，方向才不会偏。
从另一个角度来说，细节决定品质。只读到了“铁打的营盘，流水的兵”的狼老总们，可能忽略了这样一句俗话：“魔鬼在细节之中”。用在企业上，一线的员工决定细节，也即是说，一线员工决定了产品的品质，决定了成败。“花时间在中低层员工身上，与之沟通非常重要。员工是企业的资产，而不是工具，不善待资产是很愚蠢的行为。”林国荣说。
他举了两个例子：富士康有大约20万员工，但是每一个员工都很积极地工作。天时不如地利，地利不如人和，富士康是如何做到人和的呢？秘密其实隐藏在他们的员工宿舍里。富士康为员工提供了一流的居住环境，员工宿舍区配置了医院、电影院、篮球场及运动室等，让员工安居乐业。年终活动也是所有员工一起参与，而不是集中一些高层自娱自乐。
员工受到尊重，感受到自己的价值，对企业愿景目标的认同和对企业的忠诚度都比较高，工作时候不会随意敷衍，责任感自然也随之增强。苹果公司的工作人员就是在看了富士康的宿舍而不是工厂车间之后，才决定将iphone授权给这家企业。因为苹果相信，这样的员工才能保证细节的品质，同时，较高的员工忠诚度和较低的流失率才能降低iphone生产细节泄密的风险。富士康的厂房因之扩大了一倍，这是重视员工最实际的回报。
“流水的兵”决定客人对企业的评价
“企业就像人一样，是有品格的。与之交往做生意的企业，也会看得出你的品格。做企业和做人相似，人的品格通过细节体现，企业也如是，尤其在服务业。”你到了一家酒店，给客人最深感受的绝对不是硬件装备，而是酒店工作人员的服务态度。就是这些所谓流水的兵决定着客人对酒店的评价。
另外一个与之对立的例子则是一家国际鞋业强企，因为其在巴西使用童工的丑闻，在不少国家和地区遭到抵制，从而导致销售量下滑，而更重要的是，长远来看影响了该企业的品牌形象，也即企业的品格。
金融风暴以来，依赖出口的不少珠三角中小型企业订单锐减。有些老板选择裁员以减少损失，现在经济开始回暖，订单又来了，可熟练工人却找不到了，去了别家了。生产力下降，于是订单又飞了。而培训一个熟练工人要花6倍于生产的时间，其实很不划算。短期来看，狼性企业文化对企业在一个时间点或许能起到作用，但是长期来看，选择狼文化的企业目光短浅，走不远。
并购企业成功的核心是并购文化
企业文化能否融合决定着企业并购是否成功。否则即便是强强联手的公司，并购后也不是如虎添翼，因为两家的愿景不同，反而有可能形成两个火车头把公司朝不同的方向带的结果。索尼爱立信就是一个典型的例子。索尼公司在并购爱立信之前，判断手机市场将在未来10-20年具有巨大的潜力，爱立信具有一流的手机制造和研发能力，索尼也有这强大的电子技术能力，两者联手，按理说资金、技术、人员都到位了，可是在占领市场方面却做得不尽如人意。主要原因就是两家企业的企业文化差别太大，难以融合。
“企业文化有两种，一种是企业内部的文化，一种是企业展示给外部的文化。”在索尼爱立信并购案中，我们观察到两强的内部文化起初不容易融合，对外也就表现出不一致性。索尼的高层也意识到了问题所在，花了近10年的时间去融合两边的企业文化，才渐有起色。这和婚姻有点类似之处，那就是，决定家庭和睦与否的，可能不是双方的性格，而是双方是否还具有共同的愿景，是否还能有效沟通。
企业可能在初期扩张的过程中，不需要企业文化也能发展非常快。不少公司在短时间内，员工人数从几百人急剧增加到数万人。人数一多，管理架构要随之扩大，这时候企业文化的作用就比较关键。并购以后因为文化不服而失败的例子比比皆是。企业文化不是帮助企业走向成功，而是帮助企业维持可持续发展的成功。有了健全的文化，架构才能稳定。
团队协作：Clear Role Clear Goal———成功方程式
要想公司这部“机器”运转良好，团队工作，各方的协调也至为关键。一个环节除了问题，影响的就不单单是单个环节，一定是局部甚至是全局。因此在企业内部，每个员工要清楚自己的角色和目标。但是却不能各家自扫门前雪。有些企业单位规模比较大，机构分散，高层甚至无法接触到分部管理，长期下来，形成一种部门之间“老死不相往来”的格局。数年没有任何团队活动，无任何团队训练课程，当最高层管理人员无意塑造企业文化时，中层管理人员和普通员工该怎么办呢？
当这种情况出现时，中层管理人员有责任向老总建言，当然不是简单的带着问题，同时也是带着解决方案。因为中层管理人员是老总和员工之间的桥梁。在我们培训企业中层管理者的时候，我们所强调的是“因和果”，即是让他们清楚他们一个行为的效果是怎样的，企业文化建设滞后的后果是什么，这是中层人员也应该考虑的问题。而对于普通员工，我们所强调的是“对和错”，即是让他们清楚什么该做什么不该做。只有每个人都清楚自己的角色和目标，团队协作才能顺畅。
Clear role，Clear Goal(清楚自己的角色和目标)也就是清楚了自己责任的时候，从员工到企业老总都看到自己clear roleclear Goal(清楚的目标，清楚的责任)，就不需要为自己的过错找借口了。那么每个人都要付出100%的努力才能做出100%的结果。
老板要的结果，50%或来自员工的借口
努力+故事=结果。作为老总，总是想要100%的结果，不过这个结果却不一定是100%的努力，是可以有水分的，因为员工可能只付出了50%的努力，另外加上了50%的故事(借口)。而如果员工只付出了30%的努力，他就需要编出70%的这样那样的借口来应付老板。
来源|南方都市报，文字及图片来源于网络，仅供学习、交流，如有侵权请第一时间联系删除。本文不代表广谈大湾网的观点立场。
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