这是一个普遍的观点，很多人认为自上而下的沟通方式会让信息不够充分地传递，可能导致信息失真或者误解。因此，许多组织和团队都开始采用更加开放和基于平等的沟通方式，鼓励新的想法和不同的观点被充分表达和交流。然而，在某些情况下，自上而下的沟通仍然是必要的，如在难度较高的任务中，团队需要一个清晰的领导者直接指导、协调和监督工作。
沟通是我们日常工作和生活的基本场景，不仅影响工作的绩效，而且决定了生活的质量和幸福感。但人人都受困于沟通的无效。
沟通的本质是什么？如何在工作中化解沟通的难题？
1. 沟通是接收者的行为。
2. 通过“对员工讲话”，不论讲得多么天花乱坠，都不能实现沟通的目的。
3. 沟通必须基于接收者的感知而非发布者的臆想，否则就是做无用功。
4. 倾听是沟通的起点，但仅仅依靠倾听是不够的。
5. 信息越多，越需要有效的沟通。
6. 沟通不得不始于预期的信息接收者而非发布者。上行沟通开始了，下行沟通才能发生。
7. 目标管理是有效沟通的先决条件。
8. 立足于个人能力和业绩表现的绩效评估是沟通的基础。
下行沟通没有效果，只有上行沟通才能达到目的，并且我们还知道，组织中的有效沟通需要实施目标管理。沟通不是从“我”到“你”的过程，而是从“我们的”一位成员到其他成员的过程。
01 下行沟通无效的原因
多个世纪以来，我们一直致力于下行沟通。然而，无论我们付出多少聪明才智和辛勤劳动，下行沟通仍旧效果不明显。之所以如此，首先是因为下行沟通聚焦于我们想要表达什么。
换言之，下行沟通假定信息发布者在进行沟通，但现在我们知道他所做的一切都只是传播信息。沟通是接收者的行为。我们一直在发布者（尤其是管理者）身上做工作，力求使他们成为一名更好的发布者，但所有下行沟通只能传达命令。
包括激励在内的任何与理解有关的事情都不能通过下行沟通实现，而只能通过上行沟通，即信息从接收者流向发布者的沟通来实现。
这并不意味着经理人从此不必清晰表达，明确阐述相关命令，绝非如此，但这的确意味着只有当我们已经知道要表达的内容之后，我们才能考虑表达方式问题。
通过“对员工讲话”，不论讲得多么天花乱坠，都不能实现沟通的目的。除非管理者知道雇员期望感知和想要做的事情，否则“致员工的信”不论写得多么情真意切，都是浪费笔墨。沟通必须基于接收者的感知而非发布者的臆想，否则就是做无用功。
早在50年前，以埃尔顿·梅奥为代表的人际关系学派就已经意识到传统的沟通方式已经失效，他提出的解决方案是要求管理者学会倾听。也就是说，沟通不应从管理层想要“传达”的事情开始，而应从找出下级人员想知道的事情出发。直到今天，人际关系学派的观点仍旧是解决沟通问题的经典方案。
但“倾听”也不能彻底解决问题。倾听是沟通的起点，但仅仅依靠倾听是不够的。倾听假定上级能够理解他听到的话。换言之，它假定下级能够有效沟通。然而，为什么下级能够做上级做不到的事让人很难理解。换言之，我们没有理由相信倾听会比讲话不容易产生误解和偏差。
此外，倾听理论没有考虑到沟通往往附带特定的要求，不能使下级充分展现自己的偏好、要求、价值观和愿望。这或许是产生误解的原因，所以倾听不能奠定相互理解的基础。
数量庞大、质量上乘的信息也不能解决沟通难题。相反，信息越多，就越需要进行有效的沟通。信息处理过程越有效，信息就会变得越客观和形式化，人与人之间就会变得更加彼此分离，因此就会需要专门付出更多努力重建人际关系和沟通关系。
信息处理的效果越来越取决于我们的沟通能力，而且在缺乏有效沟通的情况下（就是当前我们面临的状况），信息革命并不能真正产生信息，其产生的不过是大量数据罢了。
02 实现有效沟通的举措
关于沟通，我们能提供一些建设性意见吗？我们能做什么？毫无疑问，沟通不得不始于预期的信息接收者而非发布者。我们建议在传统组织中实行上行沟通，因为下行沟通不能发挥作用，也不会发挥作用。只有在上行沟通成功地实施之后，下行沟通才开始进行。
我们还能确定的是，倾听是不够的。上行沟通必须首先聚焦于发布者和接收者都能够感知到的事物。其次，上行沟通必须着眼于预期接收者的动机，必须从一开始就关注接收者秉持的价值观、信念和愿望。
因此，目标管理是实现有效沟通的先决条件。目标管理要求下级深入思考并向上级提出自己应该为组织做出哪些主要贡献、为哪些成果负责。
下级的想法很少完全符合上级的期望。目标管理的首要目的就是准确地指出上下级之间在感知方面的差异。但感知有明确的目标，且聚焦于对双方而言都实实在在的事情。认识到彼此以不同的方式看待同样的现实，这本身就已经是沟通了。
目标管理使沟通的预定接收者（此处是指下级）得到了一些经验，使他能够理解一些事务，有机会接触上级决策的运作情况、优先考虑的问题，以及想要做的事情和现实情况迫使不得不做的事情之间的权衡，最重要的是下级被赋予了一定的决策责任。
虽然下级看待形势的方式可能与上级不同，事实上，双方很少一致甚至不应一致，但这毕竟使下级可以了解上级面临形势的复杂性，并且这种复杂性不是上级导致的，而是形势本身固有的。
即使上级对下级的结论持“否定”态度，沟通仍然必须牢牢地聚焦于下级的愿望、价值观和动机。事实上，沟通可能以如下的问题为开端：“你想要做什么？”但可能会以命令结束：“这就是我要你做的。”但这起码能让上级认识到，自己正在违背下级的意愿；使上级即使不去尝试说服下级，也需要对命令做出解释；起码使上级明白自己就是问题所在，同时也使下级认识到这一点。
立足于个人能力和业绩表现的绩效评估是沟通的基础。绩效评估始于对下级的关注，阐述下级的感知，聚焦于下级的期望，把沟通作为下级的工具而不是对他的要求，认识到有效的沟通需要分享经验。
如果把沟通视作从“我”到“你”的过程，就无法实现真正的沟通。只有将其视为从“我们的”一位成员到其他成员时，才能实现真正的沟通。沟通不是组织的一种手段，而是组织的模式。
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