当永辉2025年预亏21.4亿的公告出来时，舆论几乎一边倒：“学胖东来把自己学亏了”“激进关店把营收亏没了”……在笔者看来，这种只看短期财报数字的判断，恰恰忽略了零售行业最核心的逻辑——所有真正的转型，都是用短期利润换长期生存权。
报告期内永辉调改315家店、关闭381家低效店的动作，表面是亏损扩大，实则是在一片混乱的零售赛道里，踩准了几条最关键的生存线，做对了几件比盈利更重要的事。
01
不硬扛低效店
“断臂”比硬撑更显清醒
零售业最致命的执念，就是对“规模”的迷信。永辉早年靠生鲜优势跑马圈地，门店数量一度成为行业标杆，但盲目扩张留下的后遗症，在消费下行期集中爆发：选址重叠、运营同质化、部分门店连续多年亏损却硬撑。这种“拖着僵尸门店前行”的状态，很多商超都深陷其中，却没勇气割肉——怕关店影响营收、怕股价波动、怕被指责战略失误。
永辉这次最值得肯定的，就是打破了这种执念。报告期内永辉关闭381家与战略定位不符的门店，远超年初计划的250-350家，甚至连大本营福建区域都果断收缩。可能有人会说“闭店导致收入锐减”，但反过来想，这些低效门店本身就是吸血的包袱：不仅不贡献利润，还占用供应链资源、分散管理精力，拖累优质门店的发展。笔者见过太多区域商超，为了保住“规模脸面”，硬扛着亏损门店，最后拖垮整个体系，相比之下，永辉的“休克式闭店”更像一场及时雨。
更关键的是，永辉的闭店不是盲目一刀切，而是和调改同步推进。315家深度调改门店，不是简单装修升级，而是对标胖东来的“精耕细作”逻辑：提升生鲜及3R产品占比，加设烘焙、熟食等烟火气区域，优化卖场动线。
从通报的数据来看，稳定期调改门店盈利超越过去五年峰值。这种“关差店、改好店”的组合拳，本质是把资源从低效领域集中到高潜力门店，完成从“规模扩张”到“质量增长”的认知转变——这在当下的零售行业，比赚一笔快钱更有价值。
我们站在今天看，永辉的调改可以说是全国商业系统最大的调改，目前第一阶段调改已基本结束，当下进入第二阶段的精细化调改，体量如此之大，调改效果的完全呈现是需要时间的，今年将是极其关键的一年。
02
抓供应链本质
不抄服务皮毛，改零供底层规则
很多人学胖东来，都掉进了“重服务、轻供应链”的陷阱：照搬免费退货、员工加餐等表面动作，却忽略了胖东来的核心竞争力除了大方分钱还在于“商品力”，而商品力的根基是健康的零供关系。永辉这次没犯这个错，它学胖东来的核心，是啃下了最硬的供应链改革这块骨头。
传统商超大多是“二房东”模式，靠进场费、条码费盈利，供应商层层加价，最终成本转嫁给消费者，商品性价比越来越低。永辉推行的“裸价直采”改革，直接取消中间费用，与供应商签订裸采合同，同时精简供应商数量。这种改革短期阵痛明显，甚至会流失部分优质供应商，但从长期看，这是重构商品力的必经之路。
胖东来的供应链优势，从来不是靠“低价拿货”，而是与供应商建立长期深度合作，倒逼对方优化品质和成本。永辉的裸价直采，本质是在复制这种“阳光零供关系”——去掉中间商，让利于消费者和供应商，同时聚焦“商品中心化”，打造亿元级大单品。
虽然目前还在磨合阶段，但公告明确提到，供应链改革的负面影响已逐步消除，前三季度调改门店同店销售额恢复正增长。这种不追求表面服务噱头，而是直击供应链底层矛盾的做法，比单纯模仿胖东来的服务细节，更显战略眼光。零售行业的模仿从来不是全盘复制，而是在自身基因上嫁接别人的长处。
03
敢认阵痛代价
拒绝“伪转型”的自欺欺人
当下很多企业的转型，都是“伪转型”——既想改革升级，又怕承担成本，搞折中方案，最后改革流于形式，反而错失时机。永辉的可贵之处，在于它敢于直面转型的阵痛，愿意为长期正确的事买单。
永辉预告中称，2025年永辉仅调改相关的资产报废及一次性投入就达9.1亿元，停业装修导致的毛利损失约3亿元，再加上闭店带来的人员补偿、租赁违约金等，单是转型直接损失就超过12亿元。但这些亏损，本质是“历史包袱清理费”和“转型入场费”。永辉过去五年累计亏损超95亿元，本身就背负着盲目扩张的债务，这次大规模调改，相当于一次性清算过往的战略失误，同时为未来铺路。
对比步步高的调改，步步高主要聚焦区域市场，调改门店数量少，成本更容易控制，业绩改善也更快。但永辉作为全国性连锁商超，体量更大、区域差异更明显，转型难度本就远超区域品牌。它没有因为短期亏损而放缓脚步，反而超额完成调改和闭店目标，甚至筹划31.14亿元定增，拿出24亿元用于门店升级改造，这种“不破不立”的决心，在当下保守的零售环境中尤为难得。
更重要的是，永辉没有回避转型中的问题。新任CEO王守诚直言“永辉现在是胖东来十年前的水平”，坦诚目前商品性价比不足、品质有待提升，同时明确了“2-3年走出生死线，5-10年赢回顾客信任”的目标。这种不粉饰太平、不回避差距的态度，比那些把转型挂在嘴边、却拿不出实质动作的企业，更有可能走到最后。零售转型从来不是一蹴而就的，敢于承认阵痛、承受阵痛，本身就是一种战略正确。
写在最后
胖东来最核心的启示，笔者认为从来不是“服务好”，而是“把顾客当人，不是流量”。永辉这次调改，最深刻的变化是认知层面的觉醒——从过去追求“客流规模”，转向追求“顾客信任”。
过去永辉的门店，和大多数商超一样，聚焦“卖货效率”，货架堆满商品，缺乏温度，消费者买完就走，复购全靠价格优惠。调改后的门店，增加了烟火气场景，优化了购物体验，学习胖东来提升员工福利、调整组织架构。
笔者一直认为，零售的终极竞争是“信任竞争”。当商品同质化越来越严重，当线上流量成本越来越高，线下商超的核心优势，就是能建立起人与人之间的信任链接。胖东来的高复购、合理溢价，本质是消费者对其品质、服务的信任；永辉调改的核心，就是在重建这种信任。它纠正此前价格虚高的问题，通过供应链改革提升商品品质，并通过门店场景优化增强体验感，这些动作都在指向“让顾客愿意来、愿意复购”，而这正是零售最本质的逻辑。
当然，永辉目前还有很多不足：调改门店仍有“学皮毛”的痕迹，线上业务占比偏低且增长乏力，全国性布局的区域适配性不足等。但比起这些问题，它最可贵的是找对了方向——不再沉迷于规模游戏，不再纠结于短期利润，而是回归商品、服务和顾客本身，而这些都需要时间的积累和沉淀。
零售行业从来没有“一键复制”的成功模式，永辉的转型之路也只能自己走。21.4亿的亏损，不是转型失败的证明，而是永辉告别过去、拥抱本质的代价。它做对的，是在行业迷茫期守住了零售的核心逻辑，是敢于用短期阵痛换长线生机。至于最终能否成功，关键不在于学胖东来有多像，而在于能否把学到的逻辑，转化为适合自己的、可持续的运营能力。但至少现在，永辉已经走在了正确的路上——这就比很多仍在原地徘徊的商超，赢在了起点。
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