在全球零售行业，很少有企业能像沃尔玛这样持久而深刻地影响人们的日常生活。从1962年阿肯色州的一家小店起步，到如今业务遍及19个国家，运营着近10800家门店，服务全球数亿顾客，它无疑是全球零售业最具代表性的标杆。

沃尔玛全球CEO董明伦(Doug McMillon)于1984年以小时工的身份加入公司，三十年后走上首席执行官岗位。在他执掌的十余年间，沃尔玛始终稳居全球零售冠军宝座。他不仅引领了公司从传统零售商向全渠道巨头的全面转型，也带领团队成功应对了疫情冲击、供应链危机、电商崛起与组织重塑等多重挑战。

近期，董明伦接受哈佛商业评论(Harvard Business Review)专访，围绕AI时代的转型、企业使命、长期主义与组织能力展开深入对谈。本文基于该访谈精编提炼，呈现了董明伦作为全球零售领袖的最新思考。

董明伦将于2026年2月1日卸任沃尔玛全球CEO一职

AI将改变所有工作，

变革之路永远没有尽头

问题：很多人会担心，AI在提升效率的同时，也会对就业造成冲击。您如何看待这一问题？目前沃尔玛在AI领域的核心战略是什么？

董明伦：我认为记住自己是谁很重要，但同时也要对变革保持开放态度。一提到AI带来的机遇，我首先想到的就是“增长”。生成式AI刚热起来的时候，我们的心态和策略都比较平衡，讲究攻守兼备。但渐渐地，我们的策略已经明显转向更积极的姿态。

其实自1990年代电子商务兴起以来，线上购物的体验并没有发生根本性的变革，本质上还是一个搜索框加上商品列表的模式。而今天，我们有机会彻底重塑数字购物体验：打造一个融合多媒体、更个性化、更具情境互动性的全新模式。这是我们目前重点投入的方向。

关于就业，我确实认为AI将以某种方式影响我们的每一个岗位，无论是停车场里收集购物车的工作，还是技术人员的角色，当然也包括管理职能的转型。可以说，AI会改变所有岗位的工作方式，同时也会创造出全新的职业机会。

我们已经初步观察到，这些新岗位或多或少都与AI相关。AI会替代某些任务，甚至部分职位，而我们的目标，是让每一位员工都能掌握新工具，通过学习与适应继续创造价值、推动增长，同时承担起我们作为大型雇主应有的责任。

这正是我们未来几年的努力方向。为此，我们已经采取了一些具体行动，例如向员工开放ChatGPT的使用权限，并提供相关工具支持大家学习成长，与企业共同踏上这场转型之旅。

问题：您怎样帮助员工拥抱这样的变革，同时也正视他们可能产生的担忧？毕竟现实中总有人适应得快，也有人可能跟不上步伐。

董明伦：其实我也常跟团队开玩笑说：我热爱改变，除非改变的对象是我自己。说实话，人往往不想改变自己，却总希望别人去变。所以我觉得关键是要坦诚面对现实，并且保持始终如一。

就拿AI和我们现在的情况来说吧。确实有太多未知的东西。有些投入可能不会成功。但从整体来看，我认为大多数方向是能走通的，我们应该抱着“它能成功”的心态去推进，努力让愿景成为现实，最终让顾客过得更好。

我认为如果你坦诚沟通，不断提醒大家我们究竟在为什么努力。我们是为了更好地服务顾客和会员，这样业务才能增长，从而为每个人创造更多机会。那就让我们一起投入进来，边做边学。

沟通节奏也很重要。你们多久沟通一次？多久真正聚在一起？我们非常重视线下面对面交流，包括和一线同事、门店经理的互动。每年我们都会把大家聚在一起，议程都是精心设计的，目的就是建立信任、坦诚对话、共同经历，并且不断提醒彼此我们的大目标是什么。

如果过程中有什么行不通，或者出了问题，那就坦然承认，放下它，继续推进下一件事。除此之外，我也不知道还有什么更好的方法。我认为你必须非常直接、非常坦诚，给予人们所需的支持，鼓励他们、陪伴他们，但必须投身于变革。因为不改变的代价，往往更让人难以承受。

问题：在适应新技术的过程中，沃尔玛如何看待责任分配？是公司需要承担主要投入、推动变革，还是员工需要主动更新自身技能、适应变化？

董明伦：这个问题非常好。显然，这是双方共同的责任。

举个例子：如果你在今年早些时候来沃尔玛内部看看，就会发现我们每个人，包括我自己在内，都在积极地学习。在这里工作的一大好处，就是你能直接接触到那些在人工智能前沿推动创新的领导者，可以随时向他们提问、和他们交流，我们也确实都在这么做。

到了今年春天，我和我的直接下属团队意识到，我们需要更多资源来支撑这场转型。从高层角度看，我们很明确想要实现什么：重塑电商的运营方式和顾客的购物体验；赋能我们的员工；提升整体效率；更精准地管理库存……这些目标都可以进一步细化并落地。

但问题在于，我们很多人一边在学习这些新事务，一边还要处理原有的日常工作。而这波AI变革的浪潮，已经扑面而来。因此我们决定，设立一个直接向我汇报的新职位，并在几个月前正式宣布，由丹尼尔·丹克(Daniel Danker)担任。他来自Instacart(生鲜杂货即时配送公司)，曾在优步(Uber)和脸书(Facebook)任职，是一位在AI时代成长起来的产品管理专家，不仅善于思考、解决问题，也对技术演进有着天生的敏锐度。

他的核心任务就是全面推动沃尔玛的AI转型。我们并非要投入巨资去从头搭建算力设施、研发最前沿的基础模型，但我们必须成为全球最善于应用AI的企业之一。因此，丹尼尔正负责带领公司向AI驱动的方向演进，重塑产品管理、设计体系，以及所有相关的组织变革管理。

从公司层面，我们非常清楚战略重点是什么，也已经为这次转型配置了专门的资源和推动机制。这是我们当前重点讨论和推进的核心事项。同时，沃尔玛在全球拥有210万名员工，我们会为大家提供所有可用的工具，并清晰地传达公司对每个人学习和成长的期待。只有这样，我们才能真正共同完成这场转型。我也相信，在这个过程中，一定会涌现出许多来自一线和基层的优秀想法与创新。

比如今天早上，我刚读到一份来自美国山姆会员店员工的建议，她希望我们在App中增加某个功能。像这样源自一线的灵感会不断出现，而自上而下的战略也会同步推进，因为我们正以全新的资源配置方式来支持这场变革。

说到底，这也意味着公司必须以不同于以往的方式运作。这就是持续变革的本质，它永远不会停止。

使命需要传承和发展，

长期主义才是最大的确定性

问题：沃尔玛的文化一直以“使命驱动”为核心，无论是创始家族还是您都反复强调这一点。它的内涵是否已经发生了变化？

董明伦：1992年，创始人山姆·沃尔顿(Sam Walton)先生在接受总统授予自由勋章时，就为公司的使命定下基调，用简单的话来说就是：“我们要向世界证明，人们既能节省开支，也可以生活得更好。”

因此，“花的少，过得好(Save money, Live better)”一直是我们坚守的宗旨。每一天，我们都在努力为顾客和会员创造价值。不过正如你所提到的，“过得好”这一内涵确实随着时间在不断丰富。举个例子，2000年代中期，在沃尔玛前任CEO李斯阁(Lee Scott)领导公司时，我们就开始致力于成为一家更可持续的企业。这只是使命延伸中的一个侧面。

如今，我们关注的不仅是帮人们省钱，也包括为他们节省时间、支持社区发展、保护地球环境，以及在健康领域创造价值。我认为变化在于，我们对“过得好”有了更具体、更深入的理解，也更清楚作为一家企业、作为员工，我们该如何身体力行地去实现它。

问题：平衡公司使命和盈利压力，尤其是在面对短期业绩时，您认为最关键的是什么？您又是如何把握这种平衡的？

董明伦：这里其实可以回顾一段历史。大约在十多年前，我们几乎在同一时期启动了多个大规模投资方向。比如，我们投资提高员工的薪资水平，后来更进一步，扩展到提供免费大学教育等超越薪酬的福利；我们同时投入数十亿美元来降低商品售价，又投入数十亿美元建设电子商务业务，还投资升级了整个公司的技术架构。

我刚接任CEO时，公司的营业利润率大约在6%。但当时面临的现实是，前面提到的所有这些投资——涨薪、降价、发展电商、升级技术——都还需要持续投入大量资金。因此，利润率后来一度下降到4%多一点。这个下滑幅度实际上相当显著。本质上，这是一次由股东承担成本的、主动的战略投资。目的非常明确：推动公司转型，为长远未来奠定基础。

在这个过程中，最让我感触的是，沃尔顿家族、董事会和管理团队始终站在一起。我们共同探讨这些重大选择，反复推敲方案，最终达成共识，愿意接受短期盈利水平的下降。这样做，既是在为公司的未来布局，也始终没有背离我们的使命。这种长期的共识和决心，我觉得非常珍贵。

这些投资的成本，我们没有转嫁给顾客，也没有让其他方面承担，真正的承担者就是我们的股东。而最近几年，随着我们的商业模式因电商业务而进化，带来了像沃尔玛会员和广告这些新的收入来源，我们才得以在继续保持低价、持续投资于员工薪酬的同时，逐步将营业利润率重新提升了回来。

因此，这个周期持续了相当长的时间。我认为，它恰恰让我们做到了两件事：一是始终没有忘记践行使命，二是实实在在地完成了公司的转型。

问题：作为全球最大企业的CEO，有趣的是您至今仍佩戴沃尔玛的员工工牌。您现在还会投入多少时间深入一线？亲临现场的方式又有着怎样的意义？

董明伦：这对我而言非常重要。如果说沃尔玛有什么一直坚持的传统，那就是从创始人山姆·沃尔顿开始，领导者始终要亲自走进门店。他甚至为此学会了开飞机，就为了能更快地穿梭于各地店铺。

如今，我们有了公司专机。例如在美国国内，我们经常从阿肯色州出发，对沃尔玛门店和山姆会员店进行临时走访。如果你偶尔留意社交媒体，可能会看到相关记录。事实上，我们99%的走访都是不提前通知的，连我自己也是临时决定，只是随机出现在某个市场。

董明伦Facebook主页，每月分享一线走访实况

我们会直接走进一家沃尔玛门店或山姆会员店，开口问一句“最近怎么样？”，接着就直接和员工交流，不管是收银员、为线上订单拣货的同事，还是其他岗位的伙伴。明天我又会出现在另一家店铺里，而他们并不知道我会去。这真是我工作中非常热爱的一部分。

最近我刚刚去过墨西哥、加拿大和中国，走访当地的山姆会员店和沃尔玛门店，与员工交流。每一次这样的互动都让我收获良多。每次走访结束后，我的待办清单总是比去之前更长。这绝非负担，而是因为从一线了解到的情况，往往能帮助我们推动整个公司变得更好。

采访者：面对外界对沃尔玛在环境与社会议题上的不同评价和多元期待，您如何应对批评与意见？

董明伦：回想二十一世纪初，当这类议题逐渐进入公众视野时，我曾形容我们正在经历一个“成熟的过程”。就像一家初创企业那样，我们最初只关注顾客和员工，并以此为基础发展到今天的规模。后来在李斯阁、创始家族成员罗布·沃尔顿(Rob Walton)等人的引领下，公司开始意识到：以我们的规模和足迹，我们完全可以在提升业务的同时，也为地球和社区带来更积极的影响。

我经常分享这个故事：当初我负责山姆会员店时，我们曾经支付费用请人处理店里堆积的纸板箱。这些纸箱被打包后就当作垃圾运走了。但随着我们去了解垃圾填埋场、阅读相关研究，并逐步认识到像我们这样规模的企业能承担的责任，我们开始意识到这些纸板其实具有很高的价值。

于是，我们从“付钱请人运走”转变为“向他们收费来回收”，因为这些纸板本身就值得被循环利用。仅仅因为这个认知转变，我负责的业务在一年内就节省了大约5000万美元(约合人民币3.5亿)的成本。

类似这样的转变其实在二十年前就已经开始出现。随着公司的持续成长，我们也在不断学习和更新认识。所以，无论是面对媒体、政府工作人员，还是回应外界的批评，我的态度始终非常务实：难道您不希望沃尔玛减少浪费吗？这既能帮我们节省成本，也让我们能进一步降低商品价格，本身就是一个明智的商业决策。

我们所做的所有这些工作，无论是提升业务、服务顾客还是支持员工，都同样重要。很多时候，区别只在于思考问题的时间跨度。一旦你开始用长期主义的视角看待问题，所有这些行动背后的逻辑，就会变得一目了然。

关键时刻要敢于放权，

组织的韧性远比想象要强

问题：您能否谈谈，在带领沃尔玛度过疫情和供应链危机的过程中，您学到了哪些经验？

董明伦：当然，要完整分享我们在疫情期间对自己和公司的所有认识，可能需要很长时间。但对我而言，最深的一点体会是：我们的员工展现出了超出想象的能力。无论是在门店、在供应链、在山姆会员店，还是遍布各个管理层，他们所表现出的判断力和决策速度，都令我深感敬佩。

在疫情之前，我一度认为我们已经行动得够快了，尽管我从未对效率完全满意。但疫情把所有节奏都推向另一个量级。关于如何确保人员安全、如何管理供应链、如何协助开展检测、如何最终推动疫苗接种……无数决策需要迅速做出。

当我们全都转向通过Zoom线上协作时，公司内部的沟通与决策节奏，从以往按周、按月推进，转为按天、按周来推动。我们每天早上碰头，快速明确当天必须解决的关键问题。和所有人一样，我们一开始也没有答案。

这迫使我们更大胆地授权，把决策权交给具体的个人或团队，告诉他们：“明天告诉我们你们做了什么、为什么这样做，但不必等待批准，现在就可以行动。”尽管压力巨大，他们依然做出了许多既快又好的判断。近期在应对关税等问题时，这种能力再次得到了印证。

员工们展现了出色的应急决策能力。无论是快速调整采购产地、转移生产资源，还是精准把握时机与流程节奏，都做得非常到位。今年以来，我们的库存管理一直保持得很好，这对零售企业来说至关重要。库存过高会带来额外成本、降价压力和其他负担；库存不足又会错失销售机会。面对持续波动的复杂局面，他们应对得游刃有余，表现和疫情期间一样出色。

这里我想补充一点，以美国业务为例，我们所销售的商品中，略超过三分之二是在美国本土制造或种植的。尽管我们在19个国家开展业务，但美国沃尔玛是我们体量最大的市场，这个比例也为我们提供了相当的韧性。其余约三分之一的商品则来自全球各地，包括中国、墨西哥、加拿大、越南等超过100个国家和地区。对于这部分多元化的供应链，我们的团队也一直管理得非常出色。

所以，我最大的体会是：我比以往任何时候都更加信任团队，也更愿意把责任交给人。

问题：如今企业转型似乎永无止境，技术、市场都在持续变化。您如何确保沃尔玛的转型不只是不断追逐新项目，而是真正建立起能持续自我革新的组织能力？

董明伦：你得真正下决心去改变才行。刚才你问到这点时，我也回想起大概十二年前刚担任CEO时的状况。那时候，我们在美国的超级中心(大卖场)业务同店销售是负增长的，电商业务几乎可以忽略不计，我之前负责的国际业务也面临不少挑战。

谈到战略和转型，当时确实有很多困惑和未知。我和领导团队很早就做了一个决定：我们必须向整个组织明确“什么是不会变的”，因为需要改变的事情实在太多了。如果一开始就逐条讨论所有要变的内容，每个人都会感到无所适从。

当时我们传递给全公司的信息是：我们坚信创始人山姆·沃尔顿留给我们的使命是永恒的，即帮助人们省钱，过得更好。我们相信公司传承的四大核心价值观是正确的，我们也期待企业的文化与行为始终与这些价值观保持一致。无论未来如何变化，你加入的沃尔玛，在“如何对待人”和“我们希望领导者如何带领团队”这两点上，将始终如一。

顺便提一句，这些价值观当中就包括“追求卓越”。我们始终坚持高标准、保持高期待，同时也做到尊重个人、诚信做事、服务顾客。这些价值观不会改变。而除此之外的一切，我们都可以调整。如果将来顾客不再需要线下门店，我们就不会继续保留它们。

我们转型的第一步，就是全力追赶电商浪潮，搭建真正意义上的电商业务。这个过程让我们逐渐认识到，必须从根本上改变我们的工作方式。我们需要把“设计”当作一项核心能力来打造，需要建立产品管理体系，也需要引入许多科技公司所具备、而我们过去比较欠缺的关键职能。

过去，我们很多重大决策是由运营团队、门店负责人和采购部门推动的，但事实上，我们必须转变思维：将顾客和会员置于中心，从他们的需求倒推，再来构建相应的技术和业务体系。

这也带来了比我起初预期更深刻、更彻底的组织变革。所以回到你的问题，对于一家大公司来说，关键是要让自己“持续处于准备改变的状态”，而不是只改一次就结束。这意味着要持续学习、更新思维方式、调整组织架构、建立新的能力，并保持更快节奏的自我革新。只有这样，才不会再被时代抛在后面。

问题：作为经历重大转型的领导者，回顾这段历程，您会给同行哪些建议？

董明伦：相信你的直觉。

我感触很深的一点是，很多人在一个职位上待久了，往往会惋惜一件事：行动得不够快。虽然我们第一次见面时，许多事还不那么明朗，但我当时确实一心想着如何把电商业务做起来，怎么用好我们手上已有的资源，包括那么多实体门店，让它发展成一项真正有份量的业务。那段时期，投入非常大。

但我当时没有完全意识到的是，这个过程实际上会推动整个公司改变运作方式。后来，我们和管理团队逐渐明白了这一点，也开始采取行动，努力让组织反应更快、本质上变得更数字化。我们内部常说一句话：“以人为本，技术赋能”。我们既要追求技术的卓越，做到最好，但更要从“人”出发。无论是顾客还是员工，一切都应当围绕人展开，技术是服务于人的工具。

当时有很多事我其实没彻底想透。等后来懂了，我又有时行动得不够快，会顾虑别人的看法，或者担心组织能不能承受这么多变化。但我后来学到的是：组织的承受力其实比我们想象中要强。你必须全心投入，快速行动。当你内心深处知道一件事是对的，就应该行动起来，不要等太久。

来源：联商网、如有侵权请联系删除