扭亏为盈的喜悦还未散去，大润发最新财报再度传来亏损消息。

10月20日，大润发母公司高鑫零售发布的盈利预警显示，截至2025年9月30日的6个月内，公司拥有人应占亏损约为1.1亿元-1.4亿元(未经审计)，这与上年同期盈利2.06亿元形成鲜明对比。

如今，萦绕着大润发的除了挥之不去的财报阴影，恐怕就是转型课题了。

2025年2月，随着德弘资本完成对高鑫零售的收购，大润发正式告别阿里时代，步入私募资本主导的新阶段。这场易主不仅意味着股权结构的变更，更预示着这家老牌零售企业将迎来一场从经营理念到商业模式的深度重塑。

在传统商超行业整体承压的今天，大润发的转型不仅关乎自身存亡，更被视为行业的一个缩影。

资本入主后的改革阵痛与路径选择

德弘资本接手大润发后的第一轮改革，展现出私募资本特有的凌厉风格。

组织架构的重塑成为改革的首要突破口——大润发公开回应称，今年5月28日起，将原有的五大营运区整合为四大营运区，即华东区，华南区，华北区与东北区。这场组织瘦身运动不仅意味着管理层的精简，更代表着企业运营逻辑的转变。

区域调整的背后，是德弘资本对零售行业区域集中化趋势的精准把握。通过收缩管理半径，大润发试图在特定区域内形成规模效应，提升供应链效率。在零售行业增速放缓的背景下，提升区域密度已成为降低运营成本的有效手段。这种调整虽然带来了短期的人员安置和业务整合成本，但从长远看，有利于构建更敏捷的组织架构。

与此同时，反腐风暴正在大润发内部掀起波澜。今年9月，大润发内部传出营运长管明武被警方带走的消息。据内部人士透露，“营运长是被带走的，好几个店总停职了”，并暗示这与德弘资本入主后的反腐行动有关。高鑫零售随后证实高管因涉嫌职务犯罪被拘留，表示对任何违法违规行为“零容忍”。

德弘资本铁腕反腐的决心同样体现在组织调整中。除营运长管明武外，大润发另一位重量级高管——集团杂货商品部总经理吕国铭也于近日正式退休，由公司资深采购主管李春德接任。作为在大润发服务15年的元老，吕国铭的离开标志着大润发旧有核心业务管理体系的阶段性终结。

随着德弘系高管全面接管董事会，大润发进入了资本主导的时代。私募资本通常擅长通过财务管控和运营优化来提升企业价值，这套方法论在德弘资本过往的投资案例中已得到验证。然而，零售行业的特殊性在于，它既需要资本的理性计算，也需要对消费者需求的感性把握。如何在两者之间找到平衡，考验着新管理团队的智慧。

面对那些长期亏损且转型无望的门店，果断止损成为必然选择。这一方面可以缓解现金流压力，另一方面也能将有限资源集中在更具潜力的门店和新兴业态上。高鑫零售2025财年(2024年4月1日至2025年3月31日)报告显示，通过关闭长期亏损门店、缩减多项销售及营销开支，最终实现扭亏为盈，净利润达3.86亿元。

在德弘资本的投资逻辑中，零售企业的价值最终要体现在盈利能力和现金流上。为此，一系列降本增效措施密集推出，从优化员工结构到精简运营流程，从提高库存周转率到降低采购成本。这些措施在短期内确实改善了部分财务指标——高鑫零售在2025财年实现营收715.52亿元，但零售业的竞争本质上是系统能力的竞争，单点突破难以形成持续优势。

多元布局下的转型困境与突破方向

面对日益多元化的零售市场，大润发的业态转型呈现出明显的多轨道并行特征。传统大卖场、精品超市和会员店三种业态的同步推进，既反映出企业应对市场分层的战略思考，也暴露出转型方向上的某种不确定性。

根据高鑫零售2025财年报告，截至3月31日，公司旗下门店数量已达505家，覆盖了207座城市，如此庞大的网络如何成功转型，成为德弘资本面临的核心挑战。

传统大卖场的改造升级是转型工程中最艰巨的部分。曾经以大而全取胜的大卖场模式，在社区店、电商、会员店等多重冲击下日渐式微。

而昆山店的调改经验正在成为大润发大卖场转型的重要范本。2025年9月20日，拥有24年历史的大润发昆山店以“独栋购物中心”形态焕新开业，首日销售额突破575万元，客流量达3.07万人次，创下大润发历史开店纪录。

在商品力重构方面，昆山店将原有2万+SKU精简至1万左右，淘汰重复性商品，同时保留服饰、家电等大卖场特色品类，维持“一站式购齐”优势。鲜食类SKU从1000支扩充至2000支以上，新增“润发食堂”堂食区，采用“中央工厂标准化+现场加工差异化”模式，既保证品质稳定性，又强化了“烟火气”体验。

此次调改的底层逻辑彰显了大润发的转型智慧。所有调整均基于昆山店25年销售数据、会员画像及竞品分析，既学习胖东来的服务细节，又结合自身供应链优势打造差异化。成立跨部门“调改特战小组”，从方案设计到落地仅用5个月，较以往项目周期缩短30%，这种快速迭代能力使昆山店在试营业期间就根据顾客反馈调整了127个品项。

中型超市业态大润发Super的表现相对亮眼，高鑫零售2025财年报告显示，该业态门店总数达到33家，商业模型基本跑通，同店销售实现5.9%的高增长。其较小的面积和更精准的商品组合，似乎更适应当前的消费环境。

这种业态的成功关键在于对周边客群的精准把握，以及与之匹配的商品供应链能力。社区商业的运营需要更精细化的管理和更本地化的策略，这与大卖场的标准化运营逻辑存在显著差异。

会员店业态的拓展进度已明显放缓。大润发曾预计2025年门店总数将达到10家以上，但截至目前仅有7家开业，发展36万会员，进展不如预期。这个赛道早已强者林立，山姆、Costco等国际巨头已建立起强大的品牌认知和供应链优势。大润发的M会员店虽然取得了一定进展，但在商品独特性、会员服务和消费体验等方面仍存在差距。

新兴业态的培育需要时间和耐心，而资本市场往往期待立竿见影的效果。这种长短期利益的平衡，是德弘资本必须面对的挑战。同时，零售业的转型本质上是一场马拉松，过于急功近利往往会导致战略变形。在追求财务回报的同时，为未来增长埋下种子，才是可持续发展的正道。

自有品牌建设与供应链能力构建

在零售行业同质化竞争日益激烈的背景下，自有品牌已成为大润发寻求差异化突破的核心抓手。2025年10月，大润发宣布在全国启动“自有品牌节”，推出了“超省”和“润发甄选”双品牌矩阵。

“超省”系列看似以价格为卖点，实则考验的是企业的成本控制能力和供应链效率。通过直连工厂、去除中间环节来降低成本的模式，要求企业具备强大的采购规模和精准的需求预测能力。价格优势的背后是整套供应链体系的支撑，任何环节的短板都会影响最终的竞争力。“润发甄选”系列则代表着大润发向品质零售商转型的雄心，这个系列的成功不仅取决于产品的品质，更依赖于品牌价值的塑造。

截至2025年9月底，两大品牌共计推出商品SKU数近500个，覆盖休闲食品、酒饮、五谷、调味、面点、水产、家庭清洁、百货等50余个品类。这种双轨并行策略既照顾到价格敏感型客户的需求，又瞄准了品质追求型客户的偏好，反映出商品策略上的系统性思考。

其中，昆山店的自有品牌实践提供了成功样本。该店通过推出“超省”系列(对标电商底价)和“润发甄选”系列(聚焦地方特色)，实现了价格优势与品质升级的平衡。自有品牌商品在昆山店占比已超20%，成为利润增长新引擎，这一经验正在向全国门店推广。

目前，德弘资本正加速区域供应链布局。在昆山店所在的长三角，大润发计划将生鲜配送半径缩短至50公里内，损耗率控制在3%以内。这种“区域深耕+业态分层”的打法，或许能为大卖场行业找到一条突围之路。

写在最后

走进任何一家正在进行调改的大润发门店，货架上“超省”系列的绿色标签与“润发甄选”的红色包装形成鲜明对比，无声地诉说着这家零售巨头的转型决心。

从资本入主到业态调整，从反腐风暴到供应链重构，大润发的自我革新正在全方位推进。正如昆山店总经理所言：“调改不是否定过去，而是升级过去。”大润发的转型，本质是从“规模驱动”向“效率驱动”的范式转换。

零售业的本质始终是商品和服务的价值创造，任何战略调整都不应偏离这一核心。在资本意志与行业规律的碰撞中，找到最适合自己的发展路径，是大润发必须解决的终极命题。

转型从来不是一帆风顺的征程，德弘资本的铁腕改革虽带来短期阵痛，却也为这家老牌零售商注入了新的活力。在传统与创新、效率与体验、短期收益与长期价值的平衡中，大润发正在探索属于自己的出路。

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