被誉为“国民女神”老干妈辣椒酱，正在走下调味品神坛。

令人意外的是，击败这位本土巨头的，竟是一家在中国市场“潜伏”30多年的美国企业——味好美。

乍看名字，许多人可能感到陌生，但只要走进厨房，就能发现这个品牌的身影。

更出人意料的是，这个包装印有中国红，名字富有中国特色，几乎家家能看到的调味品，并非国货。

据统计，2024年，味好美的收入为450亿元，竟比老干妈多9倍。

抛开“爱国情怀”因素，味好美能赢得中国消费者的青睐，必有其过人之处。

这让人不禁好奇，味好美是如何“潜入”中国市场，并成功挑战中国辣椒巨头老干妈，在中国市场分得一大块蛋糕？

味好美在美国已经有135年历史，也算是百年老字号了。

味好美最初的主营产品并非辣酱或调味料，而是果酱等产品。

工厂成立后，创始人麦考密克并未直接在超市上架，面向消费者销售，而是巧妙地选择了西餐厅作为突破口。

他明白，新品牌缺乏客户基础，与西餐厅合作是快速打开市场的有效途径。

果酱打入西餐厅后大受欢迎，为麦考密克带来了第一桶金。

凭借敏锐的商业嗅觉，他很快发现美国人偏爱风味更浓郁的果酱。

于是，他成功研制出液体香辛提取物，并将其加入果酱中，结果西餐厅供不应求。

在向西餐厅供应果酱7年后，麦考密克判断时机成熟，决定将战略重心转向香辛料，让产品直接面向消费者。

为了快速切入新领域，1896年，他收购了一家成熟的香料公司，巧妙地“站在巨人肩膀上”，既省时，又省力。

依托成熟的香料企业基础，加上自身的运营经验，味好美的调味料迅速在美国市场站稳脚跟。

产品在美国的成功，激发了麦考密克将味好美推向全球的雄心壮志。

尝到收购的甜头后，麦考密就把“并购”作为公司进军全球的经营策略，每到一个地方，就收购当地有实力、有规模的企业。

在此期间，味好美成功搭上了肯德基，麦当劳等国际巨头，成为其调料供应商。

通过几十年的持续并购与绑定餐饮巨头，味好美很快挤入全世界最大香辛料提供商头部行列，在全球商业舞台上大放异彩。

能成功进军全球的企业，进入中国市场似乎也是水到渠成的事。

1989年，味好美盯上了中国这个全球消费人群最大的蛋糕，开始进军中国市场，然而，起初也是水土不服。

要知道，味好美惯用的策略是通过西餐厅吸引消费者，再通过超市进入千家万户。

但当时，西餐在中国远未普及，味好美想要找到一个有效的市场突破口确实困难重重。

不过，对于在全世界市场“久经沙场”的味好美来说，这并非无法逾越的障碍。

当西餐渠道受阻，味好美果断调整策略，既然无法速胜，那就打一场“持久战”。

经过深入的市场调研，味好美制定了三项深耕中国市场的关键策略。

第一招：深度本土化。说白了，就是“伪装国货”，打开国民度。

与其他进入中国的外资品牌强调自身“洋身份”不同，味好美选择了彻底融入中国本土文化。

第一件事，就是给自己起一个“中国化”的名字——“味好美”，简单粗暴，土味既浓又好记。

除了名字外，味好美还设计出符合中国文化的包装，大红或大绿，同样俗气，但显得亲民。

还有，在印制“logo”时，味好美放大中文名，缩小英文名，其目的就是与国货混淆。

第二招：产品创新，符合中国人口味。

在调味品领域，中国有“十三香”；在辣酱领域，中国有“老干妈”。

味好美深知，作为外资品牌，仅靠单一产品难以生存，产品多元化才是立足之本。

自进入中国起，味好美就潜心研究中国人的口味偏好。他们发现，与国外消费者追求单纯的辛辣刺激不同，中国人更注重复合风味。

于是，味好美创新了一款“甜辣酱”——有甜有辣，少油少糖，成功俘获了中国消费者的胃。

第三招，在产品多元化方面，味好美一直在寻找机会。

2013年，味好美果断并购了武汉一家味精企业，扩充了调味品种类，加速中国本土化脚步。

产品创新和多元化的优势在于，一方面，味好美能在中国市场长期“猥琐发育”，躲避了与中国本土调味大佬的直接“火拼”。

另一方面，产品通过多个场景化的应用，能在消费者心中彻底打上品牌烙印，只为混个脸熟。

在过去的30年里，凭借这两招，味好美就偷偷成为中国调味界的巨头。

如今，味好美已经拥有30多个子品牌，5000多个SKU，不但是美国的“老干妈”，还是美国的“十三香”。

除了产品多品类和深度本地化，味好美还极其注重多渠道经销网络的构建。

在家庭渠道，味好美主打与全球知名超市合作，比如沃尔玛、家乐福等，毕竟，消费者都愿意去超市购买调味品；

在餐饮渠道，味好美主打与高级酒店、全球知名西餐厅等合作，几乎涵盖肯德基等所有全球知名巨头；

在工业化渠道，味好美设立品味研究创新基地，深入研究食品味道和人类味觉之间的关系，从而将其成果提供给一些餐饮行业巨头。

像乐事的薯片、哈根达斯、辛普劳的薯条等众多知名食品的背后，都有味好美的定制方案。

从味好美的渠道策略不难发现，其核心在于绑定全球化或本土领先的巨头企业，搭乘其深入市场的“顺风车”，实现高效渗透。

可以说，味好美在中国的成功，反映了其卓越的商业布局能力。

反观咱们的老干妈，如今在商超等C端，依然是独步天下，占据中式调味酱市场份额的25%，年入53亿元。

但其更侧重于单一核心产品（油辣椒）的口味坚守和传统渠道，其覆盖的消费者群体相对有限。

而味好美凭借多风味、多品类、多场景的应用，能够触达全球更广泛、更多元的消费者群体。

客户不仅在超市可以见到味好美的身影，在各种餐厅，也躲不开味好美的“投喂”。

消费者体量的差距，最终决定了企业体量的差距。

此外，拉开味好美与老干妈体量差距的另一个关键因素是资本杠杆的运用。

味好就玩了一招，利用资本杠杆，一路“买买买”。

近百年间，味好美在全球并购的企业达几十家。

在资本力量的有力撬动下，味好美快速扩张，成为全球调味品霸主，市场份额超过20%。

相比之下，国内许多曾试图“出海”或扩张的品牌，如汇源果汁、健力宝等，都曾在资本运作中遭遇挫折。

可以说资本杠杆是我国很多企业“出海”的痛病。再看老干妈，老干妈最反感资本，坚持固守自己的产品渠道和研发。

然而，当下，老干妈却遭遇不少困境。

不仅要遭受“偷换辣椒”的舆论风波，还要在电商、直播带货等新型营销方式上屡屡碰壁。

相比味好美，老干妈或许就缺少“灵活变通”，在拥抱变化上缺乏意识。

值得每个企业深思的是，资本可以玩不明白，但不能缺少“灵活变通”，像味好美一样，产品多元化，产品本地化，与当地企业合作等。

这或许是一条有效的“出海”、“做大”之路。

在残酷的商业世界，情怀可以赢得一时的同情和尊重，但无法保证长远的生存与发展。

如今老干妈频频因为口味和价格翻车，而且在年轻人那里，老干妈赚不到一点便宜。

如果无法与年轻群体建立情感共鸣，那么老干妈将失去30%的客户。

未来市场竞争将聚焦于创新速度和渠道变革。

如果老干妈能推陈出新，如果味好美进一步下沉县域市场，这场 “辣酱之战” 会更好看。

来源|李砍柴

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