1999年，中国经济迈入以消费为导向的市场转型期，传统的企业管理模式举步维艰。作为伊利组织体系和战略管理项目组组长，潘刚构建了中国乳业第一个“事业部制”的组织模式，将最具发展潜力的液态奶确定为业务核心。 在液态奶事业部成立之前，伊利液态奶的收入只有6000万。潘刚建立“事业部制”之后，2000年，液态奶营收便达到5亿，翻了8倍。2003年，伊利业态奶营收达到46亿。伊利在“液态奶时代”乘风破浪，飞速发展。 2002年，国内各大区域性乳企进入发展瓶颈。时任伊利集团总裁潘刚在开启中国“液态奶时代”的同时，积极推动全国性品牌建设，以液态奶业务带动冷饮、奶粉等新品类的发展，逐渐形成了“横跨东西，纵贯南北”的产业布局，“伊利”由此成为了家喻户晓的全国性品牌。 2005年，潘刚带领伊利成为营收破百亿的乳品企业。
在检测环节，伊利有1200多项检验项目。伊利的“三条线”检测标准在行业内非常出名，即在国标基础上严格50%，制定企业标准线；在企业标准线基础上再提升20%，制定企业内控线。 对于受冲击最大的上游牧场，伊利通过防疫指导、物资援助、疏通物流梗阻、开通融资渠道和提供技术支持等多种方式提高农牧民抗风险能力。与此同时，在金融方面，伊利还开通绿色融资渠道，全力支持牧场渡难关筑根基，在不到50天时间里，伊利就为上游牧场融资6.7亿元，预计全年的融资额度将突破50亿元。 事实上，这些年伊利在追求自身发展的同时，一直在积极带动整个产业链的发展，保障奶农的权益。 在产业链扶持方面，伊利探索了“四个联结”机制——技术联结、金融联结、产业联结、风险联结，有效解决了农牧民面临的实际困难。通过嵌入式服务、SOP管理、智能管控等途径，伊利带动了超过500万养殖从业者走上了脱贫致富的道路。 正如潘刚所言，人才发展是实现伊利愿景和“让世界共享健康”梦想的钥匙。
去年，伊利集团还凭借“全产业链质量人才赋能项目”斩获了被誉为人才发展奥斯卡奖的“全球人才发展卓越实践奖”，成为国内唯一获得该奖项的健康食品企业。 |
