问：为什么一个强调做正确的事，而且鼓励员工直言的企业会辞退一个真的这样做了的员工？相比之下，几乎无作为的人员却可以生存的很好？是不是在中国，不会“来事”注定意味着被排挤的结果？哪怕是外企也不能避免？

员工对公司创造的价值有两种表现形式，一是创造效率，二是创造稳定，两者相辅相成。排名在不同情境下分先后。

以前很多人抱怨，为什么同一个职位，许多国企都爱招关系户而不愿意通过正当途径从社会上招收那些业务能力更强的人才。

因为国企不是完全市场化竞争的企业，环境特殊，所以，这样的企业，对于稳定的需求高于对效率的需求，那么，招收什么样的人才能更好地维持这个稳定的环境呢？bingo，就是隔壁科室XX的儿子啊，楼上领导XX的女儿啊。所以这个做法不仅没有任何不当之处，反而十分合理。

那么，很多IT企业都讲究自由，开放，平等这些价值观，这是为什么呢？我们考察他们的源头就会发现，许多IT企业都是从几个人的小作坊开始做起的，几个朋友互相扶持，乘风破浪，精准地抓住时机，猛烈地投入资源，对于这样的企业来说，对效率的需求超过对稳定的需求（做大了之后后者的地位也许会赶上来）

考量实际情形，民营企业里不可能养活完全不干活的人，每天坐在办公室里，八小时都在拍马屁搞关系？绝无可能。这样的语境大多数是在说，为什么这个人工作能力普普通通，却能挤下那些工作能力强的？原因就是，这种人虽然创造效率的能力普通（已经做到了维持），但是却创造出了足够的“稳定”价值。

不管是拍领导马屁（这是使领导心情愉悦，维持对下面控制力的好方法），爱搞办公室人际关系，工作能力不强但是能和其他人聊的很开心经常帮大家端茶倒水，甚至是没有自己思想只知执行命令，这种行为本身，就是在创造价值。

许多人困惑这件事情，就是因为他们忘掉了，“维持”本身就是一种价值。

有些特别喜好”直言犯上“的人被排挤，甚至被辞退，说明你对于公司创造的价值，不如人家高，甚至小于使用你的成本。
那么，既然你创造的价值小于使用你的机会成本（比如一个刺头会大大影响整个团队的风气，破坏领导对于团队的控制力，提升了与执行人员的沟通成本等等）。辞退了你，就和国企爱招关系户一样，是对公司有益的，正当的决策。

比如淘宝里有些新人一进去，看到有腐败，就激动地不行，写什么改革计划书、意见书。马云说，进公司三年之内不要提任何意见。就是这个意思，你以为老板真不知道这些事情吗，但是容忍一定数量的这样的人的存在，是正当的决策。

说到了这里，很多同学就要寒心了，呵呵，说了这么多，原来就是为了证明我们努力工作的人是傻瓜么，看来那些老油条说的果然是正确的呢，社会就是这样黑暗，我们也得过且过好了。

但是我们来看这样一个问题，当我们在评价某人不会来事儿的时候，我们到底是在指什么。

企业请你来，是为企业赚钱的。下属和上峰的关系，本质上绝非由拍马屁维持，而是由你创造价值（效率和稳定）的能力维持！

我们说有些刺头会被排挤，是因为他破坏了稳定，对企业赚钱能力造成的损失大于他个人能创造的效率。

而那些善于创造“稳定”价值的人，他们对于企业稳定的维持从而给企业赚钱能力带来的益处也大于他们和前者业务水平的差距。

收人钱财，与人消灾（很多刺头是在制造麻烦而非与人消灾），我认为这是职场最重要的法则之一。

当我们在评价某人不会来事儿的时候，并非是在说某人不擅拍马屁，不擅搞关系，而是在指此人不善于与他人沟通自己的想法。

职场老人常犯的错误就是变成老油条，而职场新人常犯的错误就是不思考如何解决问题，先一步上纲上线。

职场新人有时候会把自己摆在受害者的地位，只要领导和自己意见相左又得执行了，就觉得自己是在“向强权屈服”，自己心情不好了但是又必须对客户笑颜以对，就觉得自己“抛弃了人生中那些单纯的美好了”，和同事闹矛盾被人穿了次小鞋，就觉得自己见识了社会的阴暗真相了。

不想办法解决沟通的问题，先把自己摆到了受害者的位置，这就是所谓的“上纲上线”。你们碰到的那些看似“坚硬无比”的障碍，其实都是可以通过某种方法解决的，你们觉得自己碰到的什么所谓“社会的真相”，其实，只是由于你沟通能力不足造成的问题而已。

你的意见与上司的决策相左。其实这就代表了两种可能性，第一，你的意见本身并不优秀，第二，你的沟通能力并不足以说服你的上司。

如果你自认为意见还算优秀，那么如何说服你的上司？

说服能力，来源于一个能令人信服的结论，而真正能够令人信服的结论，来源于真实合理的基础论据，以及严谨的推断过程。

举个例子，比如你是个pm要做产品，你的上司出了个决策很馊，你觉得会损害到产品，那么，你要如何说服他呢？

最直观的，做个小范围的测试，拿数据说话，这是最实在的。

那么，如果你没法做试验（其实很多其他产业都没法在执行前做测试的），那我们还可以选择另一条方式。

比如这样一个分析套路：

第一步 列出你这个产品的核心竞争力，即“为什么用户会使用你的产品”

第二部 列出证据，证明这种决策会损害到这些核心竞争力

第三步 证明对于核心竞争力的损害会造成效益的下降

以上的三步需要许多证据，这些证据，不能完全是你的主观判断，我给点建议，选定一家和你情况相似（要证明情况相似）的企业（历史上或者当今都可以），曾经做出过类似的决策，这个决策造成了对核心竞争力的损害并且损害了效益，最好挖掘出赤裸裸的数据作对比，这种案例能找几个找几个，越多越好。

基本上走完这三步，如果你真的能够用心来做，认认真真诚诚恳恳地和上峰交流，是能够说服他们的。如果你发现这三步走下来，是你自己的东西没有足够说服力，那么，意识到这一点也是极好的。有时候最大问题就是你的菜很难吃自己还不知道

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