如果你点击进来看到这篇组织发展视角的短文，似乎暗示了你对职场中的负能量是有过深刻的体验了。
有些人对于苦难是麻木钝感的，有些人则致力于改变。
先说两个小故事，让我们对能量的管理有一些直观的理解。十年前去一个公司培训，到了现场，就很想离开，总觉得后背发凉，总觉得空调太冷，光线太暗，各种不祥的预感。到了培训结束，学员的满意度低空飞过。这是在整个集团公司几十场同样的课程中得分最低的一次。又过了几年再次来到这个同样的空间开展培训，硬件没变化，但是每个学员的脸上透着轻松和喜悦，课程很高满意度结束了。好奇他们的变化来自哪里？细细问了一下，原来是换了领导。之前的“老板”喜欢板着脸，喜欢批评人，人人自危；现在的领导善于激励，大家工作卖力，还开始有了幸福感。硬件没有更好，但是人的状态就有明显差异。不同的组织或者说组织的不同时期，总有不同的能量高低，给人完全不同的体感。对于一些组织内部经历着高压的时期，员工其实有很多内伤。在一次调研中，一个政工干部跟我分享自己的压力，说每一天需要提前半个小时到公司的停车场，独自调节情绪，有时是先哭够15分钟，等自己准备好了，才敢从车里走下来，再“精神饱满”地去上班。那个分享生命体验的场面也颇为震撼。A.人被视为公司积累财富的原材料/消耗品，花足够的钱就能购买员工的超常付出；B.组织是为了创造多层次利益主体利益的工具，员工的成长感和意义感是最基础的价值产出。第一种逻辑是员工在职场上很难受，所以需要更多钱来“买买买”，平衡心理郁闷的代价；第二种逻辑是打造一个能让员工感受到生命活力和处于Well Being的状态，有效地工作本身就是收入的成分。这些收入作为一种精神心理的福利而创造了“不匮乏的健康人”，从而降低了物质主义带来的焦虑和代价，因而能转化为更好的雇主品牌和组织活力。用第一种逻辑的公司擅长使用贪婪和恐惧来驱动人的行为改变，能快速起效，也“一直有奇效”。用第二种逻辑的公司则很容易被视为不切实际或理想主义，愿意坚持使用的组织则往往具有强大的组织学习能力和创新能力。不同的组织理论对应了人的不同需要，也选用了不同的人性假设。简单的对应类似下表：
回应到开始时候的问题：如何远离职场负能量？答案可以是： 1、有时被负能量一下，可能是不能逃避的组织阶段，通常那些太稚嫩的创业期，或者太动荡的变革转型期的组织确实每个人都会承压，彼此成为负能量的经历者甚至是产出者。有质量的创业和有管理的变革是需要学习的。2、有时领导者的风格和心智模式会影响职场的能量风向，发展“老板”的领导力套路可能是最根本性的干预。不过，一般水平的老板很难接受改变，甚至会“视改善为威胁”。选对老板可能是需要足够的意志力或者运气？3、升级一下管理者甚至是CEO的组织理论，让组织理论1.0变成4.0版本，甚至更加高级，这样才会把组织的负能量视为一种熵增的信号，加以主动管理。职场负能量的持续增加，可以视为一系列的信号加以诊断。组织负能量增加的时候，人际的亲密度下降，冲突频发，自保推诿，把内部人视为对手甚至敌人，降低了组织的有效性和作战能力，士气会被逐步打击。降低职场负能量，激活组织的活力，是每个CEO都可以用心学习，必须掌握的基本领导力技巧；激活组织正能量，是一系列组织发展技巧中的一种基本配置，搭建安全的场域，让组织成员可以all in 的OD，才是真OD！ | 
